Lời người biên tập: Tất cả chúng ta đều biết về câu chuyện của các nhà sáng lập doanh nghiệp Mỹ nổi tiếng như Henry Ford, Andrew Carnegie và Bill Gates. Nhưng ở Trung Quốc, câu chuyện về các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tiên phong ít được biết đến hơn nhiều. Cuốn sách của Donald Sull với tựa đề Made in China: Điều mà các nhà quản lý Tây phương có thể học đường từ các doanh nhân Trung Quốc tiên phong thu thập kinh nghiệm của các công ty thành công tại Trung Quốc như Legend Group, Sina và AsiaInfo – những công ty đã phát triển mạnh bất chấp môi trường kinh doanh rất không ổn định. Đoạn trích này tập trung vào việc xác định chính xác thời điểm cơ hội mở ra với doanh nghiệp.

Các cơ hội vàng thường hứa hẹn những phần thưởng khổng lồ nhưng cũng đòi hỏi sự mạo hiểm tập trung các nguồn lực mà không biết rõ kết quả liệu có xứng đáng với sự liều lĩnh và nỗ lực mà người ta đã bỏ ra hay không. Bởi vậy, vấn đề quan trọng là: Làm thế nào các nhà khởi sự doanh nghiệp và các nhà quản lý nhận ra được cơ hội vàng từ đống khoáng sản màu vàng trước khi đặt cược tất cả vào một quân bài? Liệu có thực sự tồn tại một lượng lớn nhu cầu khách hàng không được thỏa mãn không và thị trường đó sẽ phát triển lớn tới mức nào khi công ty nhảy vào để thỏa mãn nhu cầu đó? Chẳng hạn như Qinghou Zong, người sáng lập công ty nước giải khát hàng đầu Wahaha, đã từ kinh nghiệm cá nhân nhận thấy rằng, các bậc phụ huynh rất lo lắng về vấn đề dinh dưỡng cho những người chủ nhân tương lai của đất nước, và tính ra rằng ông có thể chộp được món lợi nhuận khổng lồ ngay cả khi ông chỉ phục vụ một phần nhỏ trong số 300 triệu trẻ em của đất nước.

Những câu hỏi về việc liệu nhu cầu khách hàng có thực sự tồn tại không và thị trường tiềm năng có đủ lớn để tạo nên một cơ hội vàng hay không là rất quan trọng. Song không quá khó để trả lời câu hỏi đó. Câu hỏi đòi hỏi phải động não nhiều hơn là liệu đã đến lúc tập trung các nguồn lực vào để theo đuổi cơ hội mà ta phát hiện thấy chưa. Con người thường dùng cụm từ ngữ cửa sổ cơ hội để miêu tả khoảng thời gian có thể chộp bắt cơ hội hoặc bỏ lỡ cơ hội (và có thể là mất vĩnh viễn). Hình ảnh một cửa sổ mở ra trong chốc lát rồi đóng lại, nêu bật bản chất thoáng qua của cơ hội, trong đó thời điểm quyết định tất cả. Quá sớm và quá muộn đều dẫn đến kết cục đáng buồn như nhau.

Tuy nhiên, sự thực về các cơ hội vàng còn phức tạp hơn nhiều. Các nhà sáng lập doanh nghiệp và các nhà quản lý phải xem xét không chỉ một mà nhiều cửa sổ cơ hội cùng một lúc – bao gồm cơ hội đến từ các khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường vốn, sự phát triển công nghệ và chính sách của Chính phủ. Vấn đề càng khó khăn hơn khi các cửa sổ này có tầm quan trọng khác nhau vào những thời điểm khác nhau và thường xuyên biến đổi – chúng có khả năng hé lộ một tia sáng hoặc đe dọa cùng một lúc đóng tất cả các cửa sổ cơ hội lại. Kết quả là các nhà khởi sự doanh nghiệp phải đoán đúng thời điểm để lọt qua những cánh cửa thực sự quan trọng.

Để đơn giản hóa nhiệm vụ đánh giá thời điểm, có lẽ chúng ta nên tập trung vào ba cửa sổ cơ hội, cụ thể là khách hàng, đối thủ cạnh tranh và bối cảnh (bao gồm cả các yếu tố ngoại vi khác chứ không chỉ gồm người mua và đối thủ), những yếu tố quan trọng khi đánh giá liệu đã đúng lúc để theo đuổi cơ hội hay chưa. Nhiều người từng nói về cuộc cạnh tranh về thời gian (time-based), trong đó người nhanh hơn sẽ chiến thắng. Nhưng ngược lại, ba cửa sổ cơ hội nói trên lại tập trung vào cuộc cạnh tranh về đánh giá đúng thời điểm (timing-based). Chẳng có chuyện người nhanh hơn sẽ luôn thắng kẻ chậm hơn. Wahaha đã đi đầu trong lĩnh vực phục vụ đồ uống dinh dưỡng cho trẻ em. Tuy nhiên, xét từ khía cạnh khác, Wahaha đi sau những công ty tiên phong trong việc giáo dục khách hàng về lợi ích của sữa, nước uống đóng chai và Coca Cola. Thành công sẽ đến khi công ty tập trung nguồn lực vào đúng cơ hội quan trong và vào đúng lúc. Theo nghĩa rộng, xác định chính xác thời điểm đòi hỏi các nhà quản lý phải tiến hành công việc khi thấy cả ba yếu tố trên xuất hiện. Tất nhiên là xác định thời điểm cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong. Song phần lớn việc chọn đúng lúc phụ thuộc và những lực lượng bên ngoài, không nằm trong tầm kiểm soát của nhà sáng lập doanh nghiệp hay nhà quản lý.

Mặc dù không có một danh sách câu hỏi nào có thể đúng trong mọi trường hợp để giúp bạn xác định thời điểm cho mọi cơ hội, nhưng những câu hỏi sau có thể giúp các nhà quản lý nghĩ tới những yếu tố ảnh hưởng đến thời điểm chính xác, dựa trên cơ sở đó, họ có thể nắm bắt được cơ hội.

Thị trường sắp cất cánh hay chưa?

Việc chọn đúng lúc để giới thiệu một hàng hóa hoặc dịch vụ với không phải là một môn khoa học chính xác mà các các bước đi mà các nhà quản lý và khởi sự doanh nghiệp cần thực hiện để tăng khả năng làm đúng những việc cần làm. Thử nghiệm khách hàng có thể giúp doanh nghiệp hiểu được thị trường đã sẵn sàng cho sản phẩm của mình hay chưa: Nếu một khách hàng muốn có một hàng hóa hay dịch vụ mới, rất có thể nhiều khách hàng khác cũng muốn như vậy. Để tránh nhảy vào thị trường quá sớm, các nhà quản lý có thể đợi cho một số người tiến hành trước để đánh giá thị trường. Để tránh cảnh "trâu chậm uống nước đục", họ có thể nhanh chóng gia nhập thị trường trước khi bất kỳ một đối thủ nào kịp thiết lập vị trí dẫn đầu trên thị trường. Ngay như Wahaha cũng không phải người đi tiên phong trong thị trường nước đóng chai. Zong để cho các công ty khác thử nghiệm các loại nước này và làm quen cho khách hàng trước. Song khi ông tin rằng thị trường đã sẵn sàng cất cánh, Zong hăng hái dồn các nguồn lực từ Danone sang để hỗ trợ hoạt động giới thiệu sản phẩm nước đóng chai của Wahaha.

Để phân biệt sản phẩm của Wahaha với các công ty sớm dẫn đầu thị trường, Zong tìm cái mà ông gọi là “thị trường phía sau thị trường.” Chẳng hạn như khi bước vào thị trường đồ uống dinh dưỡng, Zong công khai từ chối đi theo lối mòn của các đối thủ - nếu làm thế, ông sẽ trở thành đối thủ thứ 301 cung cấp đồ uống dinh dưỡng chung chung. Thay vào đó, ông là người đầu tiên mời chào một sản phẩm dành vào trẻ em. Cũng tương tự như thế, khi Wahaha tung ra sản phẩm sữa người lớn đầu tiên vào năm 1995, Robust đã đầu tư vào việc giáo dục cho khách hàng về các ích lợi của can-xi. Với vị thế của người đến sau trong thị trường sữa nói chung, Wahaha đã tung ra sản phẩm “AD Milk” được làm giàu thêm can-xi và các chất dinh dưỡng để giúp người sử dụng tăng khả năng hấp thụ.

Chỉ một câu ngắn gọn để mang lại thành công

Phương pháp mô tả cơ hội trong một câu ngắn gọn (bao gồm năm từ trở xuống) buộc người khởi sự doanh nghiệp hay người quản lý phải lột bỏ tất cả mọi yếu tố ngoài lề và hướng trọng tâm vào bản chất của cơ hội. Câu này có thể giúp công ty đánh giá tình hình xem đã đến lúc nắm lấy cơ hội hay chưa. Nếu các khách hàng tiềm năng hiểu ngay phương châm hành động của bạn, cảm thấy nó tươi mới và có tác động phấn khích, thì có lẽ bạn đã “bắn trúng hồng tâm” của thời điểm. Nếu họ hiểu được công thức đó, nhưng nói rằng nó đã lỗi thời, không còn gây được ấn tượng thì có thể bạn đang đi sau thị trường một bước. Nếu họ nghĩ rằng câu đó nghe rất hay về mặt lý thuyết, nhưng chưa hoàn toàn thuyết phục được họ, thì có lẽ bạn đang đi trước thị trường ít nhất là hai bước. Quá trình trên có thể giúp bạn chọn lọc các khách hàng tiềm năng hay các nhà đầu tư “hiểu được vấn đề”, và tương lai là những đối tác bạn cùng làm việc, để tiếp tục theo đuổi cơ hội kinh doanh này.

Trên thị trường có đang tồn tại một đối thủ mạnh nào không?

Một trong những kiến thức cơ bản trong lý thuyết quân sự là mối nguy hiểm khi phải tham gia vào một cuộc xung đột với kẻ thù mạnh và được phòng vệ kiên cố. Sun Tzu đã hình ảnh hóa điều này trong câu cách ngôn nổi tiếng của ông rằng: “Các chiến thuật chiến tranh cũng giống như dòng nước chảy: nước trong dòng chảy tự nhiên luôn tránh khi gặp vật cản và ồ ạt chảy khi chỗ thoáng”. Mao đã áp dụng nguyên tắc này: ở thời kỳ đầu, những người Cộng sản tránh các thành phố, nơi những người theo chủ nghĩa dân tộc còn mạnh và đông đảo, để co cụm về vùng nông thôn, nơi lực lượng theo chủ nghĩa dân tộc yếu hơn. Zong cũng làm theo phương thức giống như vậy, khi ông quảng bá đồ uống có ga. Wahaha tránh khu vực thành thị, nơi Coke và Pepsi rất mạnh, để tập trung lực lượng về các vùng nông thôn, nơi ảnh hưởng của các đối thủ kia khá yếu. Tất nhiên là bạn đừng hy vọng tìm được khu vực thị trường không hề có đối thủ cạnh tranh nào. Các “cơ hội vàng” luôn thu hút nhiều người tới đó. Chìa khóa thành công là tránh những vùng lãnh thổ có đối thủ đã chiếm giữ và củng cố nguồn lực bằng thương hiệu và hệ thống phân phối.

Các đối thủ nhận ra cơ hội nhanh tới mức nào?

Câu hỏi đặt ra là: liệu các đối thủ mạnh có nhận thấy cơ hội vàng đó không? Câu trả lời thường là: có, nếu cơ hội thực sự bằng vàng ròng, và khi nào họ phát hiện ra. Đôi khi các hệ thống chiến lược của đối thủ làm chậm khả năng phát hiện cơ hội của họ. Các hệ thống chiến lược là những mô hình trí tuệ, thể hiện việc các giám đốc điều hành suy nghĩ thế nào về ngành kinh doanh của họ, về các đối thủ, khách hàng cũng như điểm mạnh của công ty. Các hệ thống sẵn có ảnh hưởng nhiều tới tốc độc xác định cơ hội mới của các nhà quản lý. Để đánh giá tốc độ phản ứng của đối thủ tiềm năng, bạn cần hiểu được các hệ thống chiến lược của họ - họ sẽ nghĩ gì về tình thế này, khi nào họ sẽ nhận ra đó là cơ hội tốt… nhờ đó phần nào ước lượng được khoảng thời gian đi trước của bạn. Tất nhiên, vào một lúc nào đấy, các đối thủ sẽ “tỉnh dậy”, “đánh hơi” được cơ hội đó và dốc toàn bộ lực lượng ra tranh đấu.

Một phần của việc chọn thời điểm là nằm trong “tầm ngắm” của đối thủ đủ lâu để “đào hào” trước khi họ có phản ứng. Khi bạn đã làm xong những công việc chuẩn bị này, ngay cả những đối thủ mạnh cũng không chịu nổi chi phí để loại bỏ người đến sớm hơn– tức là bạn. Các công ty có thể tiết kiện thời gian bằng cách dựng khung cơ hội như là ngành kinh doanh chính của đối thủ bên ngoài. Chẳng hạn như nhà tiên phong trong lĩnh vực Internet là Netscape đã dẫn đầu bằng cách xây dựng phầm mềm với tư cách là “trình duyệt web” tương thích với hệ điều hành của Microsoft. Khi Giám đốc điều hành của Netscape hệ thống lại sản phẩm của công ty để trở thành màn hình thay thế cho các sản phẩm của Microsoft, ông đã nhấn phím khởi sự doanh nghiệp để công kích trực tiếp vào doanh nhân giàu nhất thế giới và công ty phần mềm hùng mạnh nhất trong lịch sử.

Các đối thủ cạnh tranh có động cơ để theo đuổi cơ hội ngay lúc này không?

Các đối thủ có thể thiếu động cơ để theo đuổi cơ hội ngay cả khi họ phát hiện ra nó. Quy mô thị trường có thể quá nhỏ so với các cơ hội khác. Chẳng hạn như tất cả các công ty máy tính cá nhân đa quốc gia đều biết Trung Quốc là một thị trường quan trọng trong những năm 1980, nhưng thị trường đó vẫn nhỏ so với các thị trường Nhật Bản, Bắc Mỹ và Tây Âu đang phát triển nở rộ. Việc theo đuổi cơ hội vàng có thể buộc công ty phải phá đi cơ sở lợi nhuận hiện tại cuả nó. Ví dụ như Zong đã dự đoán rằng Coke sẽ hy sinh thị phần ở các vùng nông thôn chứ không hy sinh lợi nhuận bằng cách giảm giá Cola trong tương lai. Cơ hội mới này có thể không phục vụ nhu cầu của các khách hàng sẵn có có một đối thủ nào đó và vì thế có thể khó huy động được vốn từ bên ngoài.

Liệu các đối thủ có thể nắm bắt cơ hội ngay lập tức không?

Đôi khi các công ty lớn nhìn thấy một cơ hội và quyết tâm theo đuổi cơ hội đó, nhưng họ vẫn thất bại trong quá trình thực hiện. Tất nhiên có thể đơn giản là do họ thiếu nguồn lực. Hãy nhớ lại xem nhà sản xuất máy vi tính Vạn Lý Trường Thành đã khổ sở như thế nào sau cuộc “tàn sát” của các công ty đa quốc gia vào giữa thập kỷ 1990, kết quả là họ đã không thể thực hiện động thái quyết định để giành thị phần của Legend được. Tình trạng quản lý nội bộ lộn xộn cũng có thể cản trở các đối thủ mạnh. Galanz đã nhanh chóng tiến hành các bước đi quyết định trong ngành kinh doanh lò vi sóng, nhân lúc Whirlpool vừa sát nhập và tạm thời không thể phản ứng nhanh nhạy được. Từ khóa quan trọng trong câu hỏi này là ngay lập tức. Các khe hở cạnh tranh, chẳng hạn như nhu cầu không được đáp ứng của khách hàng, chỉ mang tính thời vụ. Tình trạng quản lý lộn xộn tại công ty đối thủ có thể kéo dài tới một năm, nhưng không phải kéo dài mãi mãi. Thời khắc tốt nhất để hành động chính là khi đối thủ vừa tiến hành theo đuổi một cơ hội khác. Một lần nữa xin nhắc lại, điều này không ngăn cản được hoàn toàn việc các đối thủ của bạn chạy theo “cơ hội vàng”, mà chỉ làm họ chậm lại, đủ thời gian để bạn tạo thế dẫn đầu và khai thác cơ hội trước.

Bạn sẽ bảo vệ vị thế của mình như thế nào?

Giả sử bạn đánh bại các đối thủ cạnh tranh và thiết lập vị thế dẫn đầu, vậy làm thế nào bạn có thể bảo vệ vị trí đó trước những đòn tấn công bất ngờ và kín đáo của đối thủ? Bạn có xây dựng một mạng lưới phân phối mạnh mẽ, chuyên nghiệp trong các hoạt động, có thương hiệu, sở hữu công nghiệp, các mối quan hệ sâu sắc với khách hàng hay các nguồn lực khác để dồn đối thủ vào chân tường không? Trong một thị trường năng động như Trung Quốc, liệu việc duy trì các điều kiện đó mãi mãi có thể nói là một nhiệm vụ bất khả thi. Tuy nhiên, điều quan trọng là bạn làm thế nào để củng cố vị trí của mình đủ lâu để tạo nên một ngân quỹ, nhằm mục tiêu nắm bắt những cơ hội vàng tiếp theo hay vượt qua các nguy cơ về “cái chết bất ngờ”.

Tại sao tờ 20USD vẫn nằm trên mặt đất?

Đây là một câu chuyện cười. Có hai nhà kinh tế đang đi bộ trên đường phố. Người thứ nhất nhìn xuống đất và thốt lên: “Có một tờ 20USD đang nằm dưới đất”. Người kia quay sang anh ta và nói: “Không thể thế được. Nếu như vậy th&

Bài học chớp cơ hội kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt trung quốc

Thị trường sắp cất cánh hay chưa?